Nesta semana, uma cena simples chamou minha atenção. O filho de um amigo tentou chamar um carro por aplicativo para um deslocamento curto. O sistema falhou. E ali a história terminou. Não houve tentativa de entender o erro, buscar alternativa ou mudar a estratégia. Apenas a interrupção. O problema venceu. Não foi o aplicativo que falhou. Foi a relação com o problema.
Crescemos em um tempo em que a tecnologia ajudava, mas não resolvia tudo. Quando algo falhava, improvisávamos, perguntávamos, errávamos de novo. Hoje, os sistemas foram desenhados para funcionar sempre. O efeito colateral é uma geração extremamente eficiente… desde que nada saia do roteiro. No primeiro desvio, muitos não recalculam — freiam ou colidem.
O ponto não é criticar o jovem, mas retirá-lo dessa inércia confortável e provocar movimento: o problema existe; agora, como saímos dele? Essa musculatura mental não nasce sozinha. Ela é treinada.
E o mercado já sente os efeitos.
Globalmente, mais de 70% dos incidentes críticos em ambientes corporativos têm origem em erro humano, não em falhas tecnológicas. No Brasil, estimativas indicam que paradas operacionais custam milhões de reais por hora em setores críticos. Não é falta de ferramenta. É falta de gente preparada para decidir sob pressão.
Notícias Relacionadas
A tecnologia, nesse cenário, é pano de fundo. O protagonista é o comportamento.
O Papel da Liderança e do RH
Para lideranças e RH, o recado é claro: não basta contratar quem “sabe usar sistemas”. O ativo estratégico é quem consegue pensar quando o sistema falha, investigar exceções, assumir decisões incompletas e seguir operando. Governança não se sustenta em políticas ou softwares; ela nasce da maturidade cognitiva distribuída nas pessoas.
Empresas quebram menos por ataques externos e mais por paralisia interna diante do inesperado.
Talvez o maior desafio das organizações hoje não seja acelerar a performance, mas formar profissionais capazes de recalcular a rota quando o plano A cai. Porque, no mundo corporativo, o problema raramente é o primeiro erro.
É o que a liderança faz — ou deixa de fazer — depois dele.
